Som konsulent i den såkalte digitalbransjen trekker jeg ofte Amazon-kortet: «Hva ville Amazon gjort?», spør jeg kundene, eller eksemplifiserer med «slik gjør Amazon det». Oftere enn jeg liker, blir jeg avvist. «Det der skjer bare i USA», sier de. «Vi konkurrerer i Norge».
Enkelte i rommet trekker et lettelsens sukk over at ambisjonene ikke ble større enn selskapets løftekraft. Andre mister litt av sin positive energi. Den høyest betalte personen sørger for et passe lite progressivt kompromiss.
Hvordan ble vi hengende etter? Med 20 år i bransjen har jeg vært tett på digitaliseringen av Norge, og spesielt selskaper som ikke ble født digitale. Det er en del felles mønstre hos dem. Typisk er at man har lagt seg et stykke bak den digitaliseringstakten vi ser flere steder i verden rundt oss. Her er et forsøk på en fremstilling av hvordan vi kom dit vi er i dag:
På begynnelsen av 2000-tallet, så snart skuffelsen etter dot.com og Y2K hadde lagt seg, handlet det om å lage hjemmesider som reflekterte merkevaren på en god måte.
Amazon ble børsnotert allerede i 1997, og kom seg gjennom dot.com-krisen. På begynnelsen av 2000-tallet begynte den tidligere nettbokhandelen å selge klær.
Rundt 2005 jobbet vi i Norge med å gjøre hjemmesidene mer interaktive, med kontakt- og bestillingsskjemaer.
Samme år lanserte Amazon Prime. Et lojalitetsprogram med fri frakt og garantert levering i løpet av to dager.
Fra 2010 var brukervennlighet øverst på agendaen. iPhonen endret forventningene våre til hva mobilen kunne gjøre for oss. Kundeopplevelse ble det nye dogmet.
I 2013 annonserte Jeff Bezos at Amazon jobber med droneleveranser av varer.
I 2015 var de digitale kanalene blitt så viktige at de ble sett på som selvstendige produkter og tjenester som forsterket konkurransekraften. Norsk næringsliv begynte endelig å erkjenne at digitalisering ikke er et valgfag innen forretningsutvikling.
I USA åpnet Amazon sin første fysiske bokhandel, og viste at de skal være best både fysisk og digitalt. Og at de forstår viktigheten av samspillet mellom kanalene. De lanserte smarthøyttaleren Echo også.
Nå i 2020, noen år etter at transformasjonsstrategiene ble besluttet med optimistiske forventninger til fornying, begynner vi i Norge å merke bredden av utfordringer og alle lagene med kompleksitet som man må løse.
Amazon har rykket mye nærmere. Og covid-19 akselererer endringene i forbrukeradferd.
Det er som i en perfekt storm. Alle skjønner nå, samtidig, at digitalisering er selve grunnlaget for vekst. Kanskje også for overlevelse. Vi forstår hva som står mellom dagens posisjon og muligheten til å vokse:
Gapet mellom kundenes forventninger – og evnen bedriftens teknologisystemer har til å levere på akkurat det.
Jeg kaller dette for teknologi- <-> opplevelsesgapet. I noen selskaper er gapet en dyp kløft. Andre har bygget en skjør bro. Gapet kan skyldes organisering, finansiering og forretningsmodeller, eller kultur for innovasjon og kundeorientering. Nå er tiden inne for å lukke dette gapet. Vi må komme på offensiven slik at vi kan forsvare oss bedre mot stormaktsselskapene og vokse ytterligere, kanskje også utenfor Norges grenser.
Jeg har tro på at vi i norsk næringsliv kan mobilisere et skippertaksløft for å lukke teknologi- <-> opplevelsesgapet. Vi trenger ikke mer inspirasjon eller motivasjon, men vi må kanskje samarbeide på nye måter.
Vi vet hva som skal til. Det har vi visst hele tiden, men vi ville bare vente litt. Helt til nå, håper jeg.
Lars Georg Teigen
Kundedirektør i Making Waves og partner i The North Alliance
