– Vi har satset på gulrot fremfor pisk, sier Helge Leiro Baastad, konsernsjef i Gjensidige.
Hvor mye skal man egentlig være på kontoret, og hvor mye kan man jobbe hjemmefra etter coronapandemien? Spørsmålet diskuteres på svært mange arbeidsplasser. Svarene spriker, det samme gjør begrunnelsene.
– Noen har definert antall dager man skal være hjemme, andre sier at alle skal tilbake til kontoret, og jeg har truffet ledere som sier at de ansatte ikke får lov til å ha hjemmekontor på mandager og fredager, sier Baastad.
– For vår del har vi bestemt oss for å ikke ha regler om hvor mange dager eller hvilke dager man skal være på kontoret, sier Baastad.
– Vi ser at til tross for at våre ansatte har vært hjemme gjennom hele pandemien har vi hatt den høyeste kundetilfredsheten gjennom tidene, engasjerte medarbeidere, og vi har levert gode resultater. Det er et bevis på at vi kan stole på de ansatte også på hjemmekontor, sier Baastad.
Møter mennesker
Likevel forsøker Gjensidige altså å lokke de ansatte ut av joggebuksen og tilbake til kontoret. Det gjøres gjennom 14 dager med ulike aktiviteter og arrangementer, som blant annet en tryllekunstner i lunsjen.
– Vi må «bjuda på», og vise at det er viktig attraktivt å komme inn, sier Marit Agner Matheson, HR-direktør.
– Vi tror det er viktig at vi er sammen for å utvikle nye ting, for å bygge kompetanse, og for å lære av hverandre. Og vi ser at det er veldig mye kraft i det uformelle. På sikt vil kursen lide hvis vi ikke opprettholder kontoret som et kulturelt anker.
– Vi ønsker å gjøre kontoret attraktivt, og det er det vi vil vise med arrangementene i to gjenåpningsuker. Vi vil vise at det er her du møter mennesker, og får diskutert viktige og spennende ting for å utvikle deg seg og selskapet.
Prinsipper
– Betyr det at de ansatte selv får velge hvor mye de skal være på kontoret?
– Vi har innført noen prinsipper, som blant annet går ut på at kontoret i utgangspunktet er hovedregel, men at vi skal ta hensyn til individuelle behov og ønsker om fleksibilitet, sier Baastad.
– Dessuten går det kollektive foran det individuelle, ettersom man tross alt jobber sammen med mange andre mennesker. Og fordi våre ansatte har så ulike arbeidsoppgaver og arbeidssituasjoner må leder og medarbeidere i hver enkelt avdeling sammen finne en løsning som er riktig for dem, sier han.
– Så det er mellomlederen som bestemmer, til slutt?
– Ja, mellomleder sammen med de ansatte bestemmer hvordan disse prinsippene skal praktiseres.
De nyansatte
Spesielt bekymret er Matheson og Mette Bugge Bergsund, fagansvarlig for HR, analyse og bedriftskultur, for de unge og de som er blitt ansatt under pandemien.
– Vi vet at de som ikke hadde et etablert nettverk her før pandemien, er i en særlig risikosone. Frykten er at svekket tilhørighet kan føre til høyere turnover. Derfor er det viktig å ta grep, sier Bergsund.
Derfor er et av arrangementene et treff for alle dem som er blitt ansatt under pandemien, til sammen rundt 200 personer.
FOMO
Men også de med lengre fartstid i bedriften er det viktig å lokke tilbake.
– Vi ser at work-life-balance er den en av de viktigste driverne for ønsket om fleksibilitet, sier Bergsund.
– Derfor forsøker vi å se på ulike muligheter for å tilby work-life-balance også når man jobber på kontoret, sier hun.
Frokostpakker til de første 100 som kommer på kontoret er et eksempel på et slikt forsøk.
De fleste av de rundt 1.100 ansatte som jobber på Gjensidiges hovedkontor har nå i det minste vært innom kontoret gjennom gjenåpningsukene.
– Formålet har vært å skape en en FOMO, «Fear of missing out», altså at de ansatte skal føle at de går glipp av noe hvis de ikke er på kontoret, sier Matheson.
– Det er viktig at vi får en kritisk masse her, og det ser vi at vi er i ferd med å få til nå.
