Strawberry-eier Petter Stordalen vet å markere store begivenheter. Norwegian-sjef Geir Karlsen virker mer lavmælt, men sammen sto de på hotellet Amerikalinjen en junidag i fjor og lanserte et partnerskap som var et av de mest omfattende innen reiseliv i nyere tid. Et felles selskap skulle gjøre det mulig for kundene å kunne bruke lojalitetspoeng på tvers av de to reiselivsgigantene. Smilene var brede og ordene store, men de var fortsatt langt unna å komme i mål med det store prosjektet.

Mye mindre verdt

I april i år begynte flokene å løse seg, men med en annen konstruksjon enn det som ble presentert i august året før. Milliardverdsettelsen gikk i vasken. Avida kom ikke inn på eiersiden likevel.

– Vi ble enige om at alle lojalitetspoeng som allerede var opptjent i de to fordelsprogrammene, ikke skulle flyttes over til det nye selskapet. Flere sånne elementer ble vi enige om å endre på. Resultatet var at de finansielle verdiene forble i de to eierselskapene, forklarer Sundby, før han tar over journalistens jobb og stiller seg selv to spørsmål.

– Betyr dette at selskapet er mindre verdt? Ja, fra start. Betyr det at selskapet har mindre potensiale? Absolutt ikke. Vi skal fortsatt skape store verdier for våre partnere og aksjonærer.

Til sammen har Norwegian og Strawberry syv millioner lojalitetsmedlemmer.

Enklere og morsommere

Under Arendalsuka i august ble enigheten offentliggjort, navnet Spenn gjort kjent og lanseringen forespeilet til november i år. De to eierne har puttet inn et tresifret millionbeløp til utvikling av den nye fordelsvalutaen.

– Spenn skal koble kule merkevarer sammen, og gjøre ditt liv som kunde og medlem enklere og morsommere.

Sundbys ord svever rundt i rommet.

– Spenn kan brukes på opplevelser, reiser og underholdning. Du skal få tilgang til ting du ikke kan få, selv om du har mye penger.

– Vi skulle gjøre noe ingen hadde gjort før, så det handlet mye om å forstå konsekvensene av det vi skulle bygge, sier Christoffer Sundby, adm. direktør i Spenn.

Vi skal snakke om VM-gullet i seiling, firedoblingen av resultatet til Circle K-stasjonene og hvorfor han ble med Jacob Schram til Norwegian mens coronaviruset herjet. Men først skal det handle om den sentrale rollen han hadde i diskusjonene mellom Stordalen og Karlsen, som skulle vare i flere måneder. Underveis kom en ny stor nyhet, for i august trådte den svenske banken Avida inn på eiersiden med to prosent, som verdsatte det nye partnerskapet – den gangen kalt Loyaltyco – til to milliarder kroner. Smilene var om mulig enda bredere, men de neste månedene ble det helt stille. Bortsett fra da Stordalen gikk til angrep på Norwegians tredje største eier. Hotellkongen mente Sundt AS motarbeidet det nye samarbeidet.

– Det var ikke en krangel om penger eller store enkeltsaker, men vi måtte klargjøre poengflyten, regelsettet og dynamikken i samarbeidet, hevder Sundby.

Vi prøver å fange ordene. Gjøre reklameringen litt mer konkret. Sundby snakker om strategiske partnere som skal utvide tilbudet til å gjelde mer enn hotell og fly.

– Hvilke partnere har dere fått med?

– I vinter ble det ikke jobbet aktivt med dette, da vi først måtte få alt på plass med eierne. Men nå har vi likevel på plass en rekke med strategiske partnere som gjør at vi kan si at dette kommer til å lykkes.

– Kan du navngi noen?

– Nei, det er for tidlig. Nå jobber vi mot lanseringen, og deretter vil nye partnere fra et vidt spenn av ulike bransjer presenteres på løpende bånd.

Dårlig med ball

Sundby vet hvordan han skal selge seg inn til næringslivet. Det lærte han allerede som seiler. For selv med VM-gull og OL-deltagelse var det ikke en lukrativ tilværelse der pengene strømmet inn. Idrettsforbundet bidro litt, stipendet fra Olympiatoppen kom godt med, men resten av finansieringen måtte dekkes på egenhånd.

– Jeg lærte hvordan jeg skulle skape verdi for andre, slik at de ville bruke penger på meg.

Med presseomtale i lokalavisene ble markedsverdien gradvis bygget opp. Han tok med bedrifter på seileturer, holdt foredrag, ble brukt i lederutviklingskurs og var en del av bedrifters motivasjonseventer.

– Jeg fikk utviklet meg på flere områder enn bare rent sportslig.

Fødestedet er Arendal, og Sundby ble en del av flyttelasset under farens turnusår som lege. Etter å ha vært innom Bergen og Tvedestrand, etablerte familien seg i Son i Akershus.

– Der drev ungene med enten fotball eller seiling. Jeg var veldig dårlig i fotball, så da var det lett å velge seiling. Jeg var heldigvis bedre i båt enn med ball.

15 år gammel ble han juniornorgesmester i Optimistjolle i 1993. Fire år senere konkurrerte han med seniorene og ble verdensmester i San Fransisco. Seilende mellom Golden Gate og Alcatraz skjønte han at dette skulle bli hans karrierevei.

Det er helt tilfeldig at jeg ble økonom
Kullseilte fra medalje

I OL i Sydney i 2000 var han over i den nye båtklassen 49er, men mesterskapet ble en skuffelse. Sundby brakk ankelen i oppkjøringen, og kom aldri opp på sitt toppnivå. Frem mot neste OL fikk han Frode Bovim som ny makker i båten. Sammen tok de VM-sølv i 2003.

– Jeg setter det som min største prestasjon, selv om det selvfølgelig er fetere å si at en er verdensmester.

I seiling sendes kun én båt per nasjon i hver båtklasse. Sølvet sikret deltagelse i OL i Aten i 2004, der Bovim og Sundby ledet lenge, men til slutt endte på fjerdeplass.

– I ettertid tenker jeg at det var en god prestasjon, men der og da var det surt.

Seiling i mesterskap består av flere seilaser der alle resultatene blir lagt sammen til slutt. Seilerne er ikke vant med mye TV-tid, men i OL ble flere av seilasene direktesendt på NRK. Blant annet et av de siste, der den norske båten fortsatt kjempet om medalje.

– Vi kullseilte. Det er en scene jeg tror mange seere husker, og det er en følelse jeg aldri kommer til å glemme. Vi brukte mye tid på å finne ut hvorfor det skjedde.

Familien gikk likevel til topps i OL. Søsteren Siren Sundby vant gull i Europajolle.

– Det var to spinnville uker i Athen.

Det meste i familien handlet om seiling. Sundby tror han og søsteren trente mer enn alle andre, og sannsynligvis snakket mer om seiling enn alle andre.

– Seiling var temaet rundt middagsbordet i alle år. Jeg tror vi bygget opp en intuisjon som bare fungerte. Ferier og helger, det var alltid seiling. Fra jeg var liten gutt seilte jeg fem-seks ganger i uken.

Kometkarriere i McKinsey

Rett etter skuffelsen bestemte makkerne seg for å satse mot et nytt OL, men Sundby la opp før de kom så langt. Han ble forelsket i kvinnen som senere ble hans kone, og fikk seg jobb i McKinsey etter å ha tatt økonomistudier på siden av seilingen.

– Handelshøyskolen BI var flinkest av alle til å tilrettelegge for idrettsutøvere, så det er helt tilfeldig at jeg ble økonom. Hvis jeg gikk glipp av en eksamen kunne jeg ta den senere på foreleserens kontor.

Tiden med rekonstruksjon var heftig. Jeg er stolt av at vi klarte å beholde Reward
I McKinsey gikk karrieren fort fremover. Han fikk tidlig senioransvar.

– Jeg hadde med meg mye erfaring som en typisk ikke har når en kommer rett fra skolebenken. I tillegg er jeg ganske god på kreativ problemløsning. Det kommer godt med som konsulent.

Etter drøye to år ville han videre. Som konsulent takket han som regel for seg når prosjektet ble presentert på en PowerPoint. Sundby ville være med lenger og se at ideene faktisk fungerte. Han begynte i bensinstasjon-delen av Statoil, som like etterpå ble kjøpt opp av kanadiske Circle K.

– Jeg satt på markedssiden i Circle K Norge, og gjorde rebrandingen av alle stasjonene.

Han var innom analyse og strategi, og bygde opp lojalitetsprogrammet Circle K Extra. Etter at kanadierne kom inn på eiersiden ble det lagt en strategi om å gå fra franchise til egendrift. Sundby ble salgssjef for alle de egeneide stasjonene.

– Vi skapte utrolig bra resultater. Vår gren av selskapet ble den alle så til. Vi scoret høyest på alle parametre, både finansielt og på kundeopplevelse.

Da han begynte var det 20 stasjoner, som hadde vokst til rett under 100 da han var ferdig.

– Vi firedoblet resultatet på sammenlignbare stasjoner, men vokste mye mer enn det fordi vi ble flere stasjoner, sier Sundby.

– Det handlet om å jobbe smartere og mer effektivt, ikke hardere. Vi fikk butikken, innkjøringen og hele resten av kundeområdet til å se bedre ut, noe som hever kundeopplevelsen og bygger topplinje.

Sundby ble senere adm. direktør i Circle K Norge.

Cashpoints på konto

I diskusjonene om hvordan Spenn skulle se ut, satt Sundby med to hatter. Han var prosjektleder i det nye samarbeidet, men også konserndirektør for marked og kunde i Norwegian. Han omtaler fortsatt Norwegian som «vi», men siden 1. september er det kun Spenn-hatten som er igjen.

– Nå er det hundre prosent Spenn.

I Circle K jobbet han tett med Jacob Schram, som gikk over til å bli konsernsjef i Norwegian. En dag i februar 2020 ringte han Sundby og lurte på om han ville jobbe på markedssiden i flyselskapet.

– Jeg spurte om han hadde fått med seg Kina-viruset, som vi kalte det da. «Ikke noe problem for oss», sa Jacob. Det er verre for SAS som flyr til Kina. To uker senere sto alt på bakken.
Sundby sa først nei, men sto i det valget i bare noen måneder. I september startet han som markedssjef i flyselskapet.

– Det første året satt jeg på hjemmekontor uten å kjenne hverken folk eller bransjen.

I en ny runde rekonstruksjon for å redde Norwegian ble lojalitetsprogrammet Reward ført videre.

– All kreditorgjeld ble i praksis slettet, men cashpoints klarte vi å beholde, rett og slett fordi vi var enige om at det var en verdi. Da vi kom ut av uføret i juni 2021 var lojalitetsprogrammet viktig for å få folk til å fly med Norwegian igjen. Mange hadde cashpoints på konto, sier Sundby.

– Tiden med rekonstruksjon var heftig. Jeg er stolt av at vi klarte å behold
Må treffe hoppkanten

Nå nærmer det seg lansering av Spenn i november. Sundby forteller at 30 prosent av alle lojalitetspoeng som blir utstedt, aldri blir brukt.