Lite sannsynlig med nye pristopper i olje – nye metoder må til

Det er lite sannsynlig at oljemarkedet vil nå tidligere pristopper. Det tvinger oljeindustrien til å utforske nye forretningsmodeller, skriver Aleksander Fidje, Erlend Mohus og Rahman Khanani i PA Consulting.

MER SAMARBEID: Allianser og samarbeidsavtaler blir dagligdags i en verden der oljeindustrien forsøker å finne nye måter å operere mer fleksibelt og kostnadseffektivt på, skriver artikkelforfatterne. Her fra Ekofisk i Nordsjøen. Foto: ConocoPhillips

Equinor, BHGE og Odfjell er for tiden i ferd med å skape en helt ny norm for offshore leting og produksjon. De har boret åtte brønner med ett felles team, ett mål og en visjon. Samarbeidet har vært så vellykket at prosjektet underveis har økt målet for kostnadskutt per brønn fra 30 til 50 prosent.

Allianser og samarbeidsavtaler blir dagligdags i en verden der oljeindustrien forsøker å finne nye måter å operere mer fleksibelt og kostnadseffektivt på. Her er fire råd til hvordan selskapene kan bevege seg inn i den nye oljebransjen:

1) Endre innkjøpsprosessene 

De fleste oljeselskapene har til nå gjort innkjøp i siloer. Innkjøpslederne i de ulike kategoriene er blitt målt på lavest mulig kostnad per kategori, ikke per brønn eller fat. Det endrer seg. Oljeselskapene blir nødt til å endre innkjøpsrutinene og aktivere hele verdikjeden.

Aleksander Fidje. Foto: PA Consulting
Erlend Mohus. Foto: PA Consulting
Rahman Khanani. Foto: PA Consulting

2) Del risiko og gevinst med kunder og leverandører 

For å lykkes, må oljeselskapene likestille interessene langs hele verdikjeden og skape incentiver for mer samarbeid. Hvis, for eksempel, boringsaktivitetene forbedres og tiden det tar å bore en brønn reduseres, er man nødt til å se nærmere på hvordan boreentreprenøren skal kompenseres.

Integrerte bore- og brønnservicekontrakter er et slikt eksempel. I stedet for å koble oppdragene til dagrater og leie, kan leverandørenes incentiver kobles til mer effektive leveranser. På denne måten kan oljeselskapene sikre at alle aktører jobber mot samme mål og føler eierskap til at brønnen skal fungere best mulig. Et eksempel på en slik incentivstruktur er en delt bonus hvor alle parter kompenseres for at prosjektet fullføres under estimert kostnad, og tilsvarende straff for å fullføre over.

Organisasjonene må være forberedt på å dele data og informasjon som styrker alliansen

3) Bygg allianser basert på tillit

Tillit er viktig for at samarbeidsmodellene skal fungere. Dersom oljeselskapene forholder seg til allianser som mer transaksjonsorienterte partnerskap, kan tilliten bli veldig overfladisk. Organisasjonene må være forberedt på å dele data og informasjon som styrker alliansen.

Her har også finansiell integrering stor betydning, siden det reduserer usikkerheten rundt hvem som har krav på hvilke betalinger. I en allianse mellom Aker BP, Halliburton og Maersk Drilling var interessene klargjort på forhånd, gjennom en avtale som fastslo at bore- og brønntjenestene var en operasjon der alle parter jobbet som ett team og alle parter hadde en felles finansiell struktur for brønnen.

4) Følg opp med endringsledelse

Endringene lykkes kun om oljeselskapene har medarbeiderne med seg. Uten de ansattes støtte kan en innarbeidet kultur bli en barriere for å jobbe på en ny måte. Det krever at den øverste ledelsen setter tonen og viser en tydelig plan for hvordan arbeidet skal lykkes. Karl Jonny Hersvik, adm. direktør i Aker BP, har på en svært god måte vist hvordan man kan utvikle, kommunisere og «kaskadere» en klar visjon både internt og eksternt.

Vår erfaring er at felles lokalisering, felles team, implementering av myke KPI-er for å drive frem samarbeid og fokus på å endre individuell adferd er kritisk.

Aleksander Fidje

Erlend Mohus

Rahman Khanani

Konsulenter i PA Consulting