En taperbransje mot alle odds

Sportsbransjen har alle forutsetninger for å lykkes i Norge. Hvorfor er det da full krise, spør Monica Ødegaard i PA Consulting Norge.

MØTTE VEGGEN: Gresvig Retail Group, som sto bak kjedene G-Sport, G-MAX og Intersport i Norge, slo seg konkurs 3. februar. Foto: NTB Scanpix

Sportsbransjen i Norge burde være rustet for suksess. Nordmenn kjøper mest sportsutstyr per innbygger i Europa. I gjennomsnitt bruker vi 2.383 kroner per person per år, ifølge tall fra foreningen Sportsbransjen. Det er 45 prosent mer per år enn svenskene, som kommer på andreplass i Europa.

Omsetningen i sportskjedene har mer enn doblet seg de siste 15 årene. Driverne er sterk kjøpekraft blant nordmenn, men også en trend hvor fysisk aktivitet har blitt viktigere i livene våre. Dette har igjen skapt økt interesse i utstyrsdrevne idretter som for eksempel toppturer, sykling og langrenn. En siste driver har vært økt motefokus i sportsbransjen.

Sportsbutikkene har vært alt for alle

Så kommer paradokset. For selv om det har vært en sterk vekst for sportsbransjen totalt, har det vært, og er fortsatt, lav lønnsomhet. PA Consulting har fulgt sportsbransjen tett i mange år. Et av de mest fremtredende trekkene ved bransjen er at få har turt å ta en tydelig posisjon. 

Monica Ødegaard. Foto: PA Consulting

Spesielt gjelder dette de største, med XXL og Gresvig i spissen. Kjedene har ikke differensiert seg og sine produkter fra hverandre. Hvordan skal kunden forstå hva som skal handles hvor?

Sportsbutikkene har vært alt for alle. De vil være billigst og med størst og best sortiment, samtidig som de prøver å skreddersy og produkter og service til et bredt spekter av kunder. Ingen har turt å velge en disiplin. Slik vi ser det, er det tre ulike måter sportsbutikkene kunne og burde ha differensiert seg på:

  1. Å være ledende innen pris, bekvemmelighet og enkelhet. Det betyr å minimere kostnader og optimere forretningsprosessen. Følger man denne retningen, skal man levere et produkt eller tjeneste til kunde til en konkurransedyktig pris og med minimal ulempe.
  2. Å være ledende på produkt. Det vil si at man til enhver tid har de nyeste og beste produktene eller tjenestene. For å få til dette må man rigge seg for å være kreativ, innovere raskt og hele tiden ligge i forkant.
  3. Å være ledende på kundepleie og service. Det betyr å skreddersy og å forme produkter og tjenester til kunden. En slik strategi er dyr på kort sikt, men handler om å skape og bygge lojalitet over lang tid. Her tenker man livstid i kundeforholdet og ikke på enkeltkjøp.

Disse tre retningene krever ulike forretningsmodeller. Å velge en disiplin er ikke det vanskeligste, det vanskelige er å holde fokus og drive strategien gjennom hele organisasjonen, også når det blir press i markedet og konkurransesituasjonen endrer seg.

Bransjen har vært drevet av omsetningsvekst for enhver pris

Utydelige konsepter og strategier bærer ikke bunnlinjen. Bransjen har vært drevet av omsetningsvekst for enhver pris. Det har vært et stort fokus på kostnadsreduksjoner, men ikke på sunn topplinjevekst. Når vi da har en bransje som prøver å være litt av alt for alle, blir det vanskelig. Markedet burde være stort nok for flere store aktører, samtidig er det ikke så lett å være optimistisk kort sikt.

Etter en mild vinter er lagrene fulle. Verdien av sportsutstyr på lager ble estimert til 6 milliarder kroner på begynnelsen av året, ifølge selskapenes regnskapstall. Produktene må nå ut, så for kundene blir det en kjøpefest. Men denne kjøpefesten vil komme med en sur ettersmak for sportskjedene, med enda lavere marginer. Samtidig er restruktureringen i bransjen i full gang. Vi har fortsatt en sportsbransje der vi nordmenn ligger i topp både på interesse og kjøpekraft. Alt ligger til rette for at de butikkene som tør å stikke seg ut og velge en tydelig retning vil lykkes.

Monica Ødegaard

Leder for PA Consulting Norge