Norwegian-sjefen Jacob Schram beskriver lederstilen i egen bok

I ledelsesboken den nye Norwegian-sjefen Jacob Schram utga i 2017, beskriver han lederskapet som et ferskenskall. 

KLAR FOR Å LETTE: Jacob Schram overtar som leder i Norwegian.  FOTO: NTB Scanpix

Denne saken sto på trykk i Finansavisen i 10. mai 2017, da Jacob Schram var Europa-sjef for kanadiske Alimentiaton Couche-Tard, som eier Circle K . Saken er oppdatert.

– Å se hvordan mennesker kan få til ting som i utgangspunktet nesten er umulig, det er det jeg synes jeg er fascinerende med ledelse, sier Jacob Schram.

– Jeg er fascinert av interaksjonen mellom mennesker, både fordi den kan være utrolig bra, men også fordi den kan være utrolig dårlig.

Han har vært konsulent i McKinsey, markeds- og PR-sjef i McDonalds og leder for Statoil Fuel & Retail. Som Europa-sjef i kanadiske Alimentiaton Couche-Tard var han ansvarlig for 2.766 servicestasjoner og til sammen 20.000 ansatte i Europa under Circle K-navnet. 

Men noe av fritiden sin har han brukt til å skrive en bok om ledelse. Boken har fått tittelen Essensen av business - mine metoder.

BOKEN: Denne boken utga Jacob Schram i 2017. FOTO: Hegnar media

Tre kategorier

– Jeg begynte egentlig rundt år 2000, sammen med en annen, men etter hvert oppdaget jeg at jeg var for ung, på noen områder ble det rett og slett for tynt, sier han.

– Men hvorfor skrive bok om ledelse?

– Under studiene ved Handelshøyskolen i København fikk jeg en masse fagkompetanse, men jeg så aldri noen som forsøkte å fortelle helheten. Og selv liker jeg å forstå helheten.

Mens notatene lå på is brukte Schram tiden på å samle flere erfaringer, og finne rett struktur på sin modell.

Med inspirasjon fra professor Robert Hogans test, endte Schram nå opp med å beskrive sin metode i tre hovedpunkter: strategi, gjennomføring og medarbeidere.

– Alt jeg driver med kan gå inn i en av disse tre kategoriene, sier han.

Metaforer

Når han skal beskrive modellen trekker han mentalt frem en fersken.

«En sunn virksomhet kan sees på som en fristende fersken som man får vann i munnen av og bare lengter å sette tennene i» skriver han i boken.

– Jeg bruker mye metaforer, det er bare sånn jeg er. Og så gjør jeg det fordi jeg føler det hjelper meg å komme gjennom til folk med et vanskelig budskap, sier han.

Kjernen i ferskenen er en ferskenstein, mens kjernen i virksomheten er selskapets ROCE, altså return on capital employed.

– Å skape verdier for aksjonærene er det viktigste for et selskap. 

– Men å forklare de ansatte i en vanskelig situasjon at man må skape verdi til eierne er like kjedelig som en ferskenstein. Men det er tross alt den som er livgivende, sier han.

Ferskenkjøttet representerer strategien, gjennomføringen og medarbeiderne. Og ferskenskallet representerer lederskapet som binder det hele sammen.

Som toppleder må man leve med at det alltid er noe som ikke er bra nok og som kritiseres
Jacob Schram

Forenkling

Sammenlignet med mange amerikanske lærebøker kan Schrams beskrivelse av sin metode virke enkel. Det er ikke tilfeldig.

– Jeg mener at en leders viktigste oppgave er å forenkle det komplekse.

– Noen ganger føler jeg at enkelte ledere gjør nettopp det motsatte, og ser ut til å være opptatt av at det å være leder skal være mest mulig akademisk og avansert. Men da treffer du bare en liten del av virksomheten. Skal du snakke til alle er oppgaven din å formidle et vanskelig budskap sånn at alle forstår det, å være en transformator. For min del betyr det at jeg må kunne kommunisere med alle, fra de på stasjonen til de i styrerommet i Canada.

– Og hvordan gjør man det?

– Man er nødt til å lære kodeksen.

– Mennesker er flokkdyr, og skal du få en organisasjon til å svinge må du skjønne kodeksen.

– Du må forstå hvem som er opinionsdannere, og du må skjønne hvem som er de to prosentene som får 98 prosent av det som skjer i virksomheten til å skje. Men du må også skjønne hvem som er troublemakers.

Jeg tror at noe av det viktigste som leder er å tørre å ta risiko
Jacob Schram

Prater med alle

– Hvordan tilpasser du deg?

– Jeg håper og tror jeg har den samme personligheten uansett hvilke møter jeg er i, men at jeg tilpasser budskapet etter hvem jeg snakker til, sier han.

Derfor prater Schram med alle. 

Som leder i Circle K. besøkte han mellom 150 og 200 stasjoner i året. 

PÅ STASJONSBESØK: Jacob Schram på et av sine mange årlige stasjonsbesøk. Foto: Oliver Orskaug

Og han går ikke tidligst hjem fra fest.

– En toppleder gjør jo i utgangspunktet ingen ting. En toppleder leder gjennom andre, ellers har man ingen sjanse til å nå ut i organisasjonen. Og skal man lede gjennom andre er det veldig viktig at man kommuniserer.

Tett interaksjon med ledergruppen og mellomlederne er viktig for Schram.

– Som toppleder har du et team rundt deg som du må tørre å la deg utfordre av og lytte til, selv om du som leder må ta beslutningen til sist, sier Schram.

Det er viktig ikke å bli skyggeredd, for da blir du en dårlig leder
Jacob Schram

Får kritikk

Men han innrømmer at det ikke nødvendigvis er lett å være toppleder.

– Hvis man investerer mye tid på én arena, er det en annen arena som får for lite. Som toppleder må man leve med at det alltid er noe som ikke er bra nok og som kritiseres. Det er ikke alltid så lett for unge ledere å leve opp til det perfekte ideal, for det er ikke mulig, sier han.

– Jeg tror at noe av det viktigste som leder er å tørre å ta risiko. Det er ikke nok bare å legge planer som flytter deg sidelengs. Man må tørre å stikke hodet frem. Som leder i dag blir man sett hele tiden. Men det er likevel viktig ikke å bli skyggeredd, for da blir du en dårlig leder, sier Jacob Schram.