Tok pulsen på de ansatte – snudde krisen

Med hjelp av ukentlige målinger av de ansattes tilfredshet og et reintroduksjonsprogram er fortvilte ansatte i fire fusjonerende selskaper blitt fornøyde ansatte i ett stort selskap. 

OPPOVER: – Nå kunne vi se at kurvene gikk sakte oppover, sier Elin Filipp i Talentech. Foto: Talentech
Arbeidsliv

Da det ble kjent at to norske selskaper; HR Manager og Webcruiter, svenske ReachMee og nederlandske Talmundo skulle fusjonere sommeren 2019, var det langt fra jubel blant de ansatte.

– Vi hadde vært hverandres største konkurrenter, sier Elin Filipp, som nå er HR-direktør i det fusjonerte selskapet Talentech. 

Folk nesten gråt. Spørsmålet alle da stilte seg var hvordan vi skulle selge, og hvordan vi skulle jobbe sammen med dem vi så lenge har konkurrert mot, forteller Filipp.

Indikatorer dalte

Filipp kunne faktisk også måle de ansattes frustrasjon. Organisasjonen ReachMe, som hun kom fra, hadde fra før ukentlige pulsmålinger blant de ansatte. 

Ved hjelp av en app fra en ekstern leverandør svarer alle ansatte med et tastetrykk på noen få spørsmål knyttet til indikatorer som ledelse, engasjement og kultur. 

Selskapet hadde dermed full kontroll på hvordan de ansatte opplever arbeidsplassen. 

Våren 2019, før fusjonene, viste målingene god score innenfor ledelse, engasjement og kultur, der alle tre indikatorene hadde en score på henholdsvis 70,8, 70,4 og 76,4.

Så ble selskapene slått sammen og flere ledere skiftet ut. Innen jul dalte indikatorene kraftig og målte nå henholdsvis 64,3, 61,2 og 71,8.

– Jeg skjønte at vi måtte ta grep, forteller Filipp, som på det tidspunktet ikke hadde fått sin nåværende stilling eller satt i ledergruppen.

– Jeg var opptatt av at vi måtte få med menneskene i prosessen, ellers ville mange bli umotiverte og slutte, forteller hun.

Hun var riktignok ikke overrasket over at motivasjonen dalte hos mange.

– Vi hadde skiftet ut flere ledere på et år, og fra at vi alle hadde jobbet i mindre selskaper der alle kunne navnet på hverandre, var vi plutselig en del av et selskap som var størst på sitt område i Norden. Det er ikke rart vi fikk voksesmerter, sier hun.

Ny start

Talentech la dermed en plan om å gjennomføre et reintroduksjonsprogram – på HR-språket reboarding – for alle ansatte.

– Jeg skjønte at vi måtte få det til å bli gøy å jobbe i Talentech, spennende med nye kolleger, som i et nytt selskap.

– I programmet la vi stor vekt på at alle skulle føle seg som i ett og samme selskap, sier hun.

Talentech intervjuet ansatte fra ulike deler av organisasjonen, slik at alle kunne bli kjent med hverandre. Det ble arrangert kulturlunsjer, der de fikk lære hverandres kultur og historie å kjenne.

– Vi installerte også et 360 graders kamera i alle lokaler, slik at det var mulig for eksempel å besøke kontoret i Nederland digitalt, forteller hun.

I tillegg ble det gjennomført workshops og tett oppfølging av ledere.

– Nå kunne vi se at kurvene gikk sakte oppover, sier Filipp. Pulsmålingene viste imidlertid ikke en jevn kurve.

– Det går litt opp og ned, forteller hun.

– Det har vært vanskelig i ulike perioder på de ulike kontorene.

– Et sted hadde vi en sjef som ikke fungerte så godt, men da avdelingen fikk en ny leder gikk engasjementet i teamet rett oppover. I Finland var kontoret lite og trangt, og da vi fikk nye lokaler påvirket det ikke bare arbeidsmiljøet, men også de ansattes opplevelse av work-life balance.

Forretningsdrift

– Med verktøy som dette blir HR-spørsmålene en del av forretningsdriften, og det blir lettere å se sammenhengen. Med den ser vi om de ansatte trives og er produktive, og dermed leverer mer. Da oppfattes ikke HR lengre som noen som fikser boller til kontoret, sier hun.

– Hvordan reagerte lederne på at det ble innført slike pulsmålinger?

– Det var noen som var litt skeptiske, blant annet til at det skulle skapes for store forventninger til endring. Noen var også urolige for egne resultater, men erfaringen i etterkant er at det er bedre å få vite hva de ansatte eventuelt er misfornøyd med, enn at det går så langt at de mistrives med lederen sin.

Basis for beslutninger

– Må lederne hele tiden følge med på resultatene?

– Jeg anbefaler at de sjekker hver eller annen hver uke. Men mange har bestemte fokusområder som de følger nærmere. Lederne for hvert enkelt land har også kontroll over sine områder, og bruker resultatene som basis for sine beslutninger, forteller hun.

– Det hender også at jeg går inn og sjekker om det er noe jeg kan hjelpe en leder med, arrangere en workshop innenfor eller ta tak i på annen måte. Men i og med at vi får målinger hver uke er det sjelden noen store overraskelser, det er helt annerledes enn om vi hadde gjort en undersøkelse en gang i året.

Med pulsmålingene har Talentech også kunnet følge de ansatte på hjemmekontor under coronapandemien.

– Vi har faktisk fått bedre resultater på mange områder når folk har jobbet hjemmefra. Scoren på work-life balance har gått opp, og de ansatte stresser mindre, sier hun.

– Den siste målingen viste at de ansatte opplevde en tilhørighet til organisasjonen som var rekordhøy, og det er vi veldig fornøyde med, sier hun.