– Vi er to brødre med 12.000 ansatte. Vi satte oss i modus for å spare kostnader, annullere ordrer og permittere ansatte, men også ta vare på mennesker i kritisk periode, sier Petter Varner.
Corona kom på toppen av at Varner-Gruppen allerede slet blytungt, og brødrene har vært mer opptatt av å kutte kostnader enn å vokse. Antallet butikker er ned fra 1.500 til 1.300, og fortsatt skal det kuttes ytterligere 100 til 150.
– Vi synes ikke det er morsomt å drive som vi gjør nå. Det kler oss ikke. Vi er ikke best på det, sier Marius Varner.
– Selvfølgelig ikke godt nok
Så hva er status i Varner?
– I fjor var det første året i historien med underskudd på drift. Vi er på ingen måte fornøyd med disse tallene, men vi hadde en kontantstrøm fra drift på 630 millioner. Og vi har 2 milliarder i kontanter. De har vi hatt glede av nå. Fortsatt er vi et bunnsolid selskap, sier Marius Varner.
Han måtte avvikle Days Like Us i Østerrike, og gjør det samme i Polen. Også i Tyskland vil det bli avvikling. Brødrene fokuserer nå på Norge, Sverige og Finland.
– Vi var sikre på at vi ville lykkes i Østerrike, men med så store utfordringer som vi hadde hjemme, hadde vi ikke mulighet til å satse lenger.
Så hva med kjedene? Cubus mistet 150 millioner i omsetning og gikk fra pluss 179 til pluss 9 millioner i resultat. Dressmann mistet 90 millioner, og så resultatet falle fra 321 til 206. Bik Bok var mørkt med kraftig omsetningsfall og 139 millioner i minus. Volt tapte 30 millioner og Urban 49, mens Levi's Store tjente 26.
VEIEN VIDERE: Marius (t.v.) og Petter Varner tror de skal bli flinkere til å treffe kundene. Det skal gi høye omsetning pr. butikk og høyere bruttomarginer igjen. Foto: Siv Dolmen
– Cubus er selvfølgelig ikke godt nok, mens Dressmann fortsatt er solid, selv om resultatet er ned. Bik Bok har vært krevende, Carlings er ned, Volt det samme og Urban er i en ordentlig turnaround, oppsummerer Marius Varner.
– Det positive er at det er god fart på onlinebutikken, men i den store sammenhengen er det små tall.
Vi har ikke gjort én stor feil. Det er så enkelt som at vi må treffe kundens behov, og ha varer folk vil ha. Når vi ikke har lykkes med det, er det fordi vi ikke har vært gode nok Marius Varner
– Ingen går slik de skal
– Ingen av virksomhetene går slik de skal, så vi har utfordringer. Det generelle er at vi taper topplinje og har krevende bruttomarginer. Vi har hatt valutaen mot oss idet vi kjøper inn i dollar samt i euro. Prisene er det lite å gjøre med fordi konkurransebildet er så hardt, så da går det rett på marginene.
– Kostnadsnivået er relativt bra, men når det ikke blir omsetningsvekst blir andelen husleie stor, så vi har måttet gå i forhandlinger med gårdeiere.
Utfordringer er ikke nytt. Det nye er at det er utfordringer overalt.
– Vi har vært gjennom et par år med sviktende omsetning, og vi har fått resultatsmeller. Vi har aldri lyktes med alt samtidig, men de store har gått bra, så vi har hatt råd til å gjøre andre ting. Når det ikke er tilfellet fant vi ut at vi ikke kunne fortsette med Days Like This, sier Marius Varner.
DÅRLIGERE TIDER: Marius (t.v.) og Petter Varner sier de har vært enige om alle de store beslutningene etter toppen i 2015 da konsernet omsatte 12 milliarder. I år blir det 8 milliarder og nytt underskudd. Foto: Siv Dolmen
– Hva mener dere er gjort galt i Varner-systemet?
– Vi har ikke gjort én stor feil. Det er så enkelt som at vi må treffe kundens behov, og ha varer folk vil ha. Når vi ikke har lykkes med det, er det fordi vi ikke har vært gode nok, sier Marius Varner.
– Men vi kan ikke skylde på innkjøpsavdeling eller design heller. Vi må være tettere på kunden, sier han, og avviser også at det har vært uenighet mellom brødrene.
– Vi har vært enige om alle de store beslutningene.
Mentalt tenker vi at vår netthandel når 3 milliarder eller 30 prosent av omsetningen innen fem år Marius Varner
Vil tilbake innen tre år
– Hva skal dere gjøre for å komme tilbake?
– Det er ingen annen vei enn å bli bedre på det vi er gode på fra før. Vi har også kvittet oss med ulønnsomme butikker, men vi har fortsatt flere ulønnsomme igjen. Kjedene er liv laga, men enkelte butikker må ut.
– Tror dere Varner kan komme tilbake der dere var?
– Det fokuset har vi ikke nå. Nå er fokuset å komme tilbake til 10 milliarder. Det er det viktigste. Vi er ikke drevet av vekst, men ønsker lønnsomhet hele veien, sier Marius Varner.
– Det blir ikke milliardresultat neste år. Vi har et treårsperspektiv på det.
– Hvilke konkrete forbedringer ser dere for dere for å bringe Varner tilbake?
– Snittomsetningen pr. butikk må opp. Vi vil ikke vokse totalt som følge av nett, men de som er igjen må omsette mer. Og vi må unngå store varelagre som må selges med rabatt. Det gir en negativ spiral. Bruttomarginen må opp.
– Vi får mindre varebeholdning og bedre realisert brutto, sier Petter Varner.
– Hvordan kan dere konkurrere mot nettaktørene?
– Vi har hengt etter de store onlinebutikkene, men de andre konkurrentene er vi ikke så mye bak. Klær må passe, og vår store fordel er nærheten til kunden gjennom butikkene. Generelt er returandelene store, men hos oss er de lavere på grunn av butikkene.
– Hvor store tror dere dere vil bli på netthandel?
– Mentalt tenker vi at vår netthandel når 3 milliarder eller 30 prosent av omsetningen innen fem år. Vi sier ja, takk, begge deler, sier Marius Varner.
Petter Varner har fått selskap av eldstedatteren Julie Varner (26) i familieimperiet i tillegg til lillebror Joakim. Hun jobber i markedsteamet i Bik Bok, og er følgelig kastet rett inn i kjeden som kanskje sliter mest.
– Ja, hvorfor ikke, spør Petter Varner.
Brødrene overførte to tredeler av aksjene til tredje generasjon for flere år siden. De utelukker ikke å overføre mer før et eventuelt regjeringsskifte.
– Det kan det godt hende at vi gjør, sier Marius Varner.
