Visma-toppen: – Jeg har gjort feil

Selskapet, som leverer skybaserte regnskaps- og ERP-løsninger, teller i dag 1,8 millioner kunder, hvorav nær 1,6 millioner er små og mellomstore bedrifter. Ikke rart Vismas kaptein er fornøyd.

– Vi har lagt bak oss flere gode år, og 2024 blir intet unntak. Så langt i år har vi ønsket over 270.000 nye kunder velkommen. Vi er veldig stolte av å være et norsk selskap som har utviklet seg til å bli et internasjonalt konsern, sier skipperen selv, Merete Hverven.

Visma er nå i 32 land, flere nye det siste året, og selskapet vokser samtidig godt med bedriftene de allerede eier, ifølge Hverven. I vinter ble selskapet priset til 215 milliarder kroner. Det er 30 prosent høyere enn høsten 2021.

– Vi leter stadig etter nye selskaper som passer vår strategiske posisjonering og kultur. Konsernet har 15.300 ansatte og består av over 180 virksomheter, hver med stor handlefrihet i hvordan de utvikler produktene sine og tar dem til markedet. I Visma har vi spesialisert oss på programvareprodukter som leverer forretningskritisk funksjonalitet, enten det gjelder regnskap, lønn eller andre viktige områder innen ERP og HRM.

– Dere kjøper selskaper som ville hester. Hva er strategien?

– Vi vurderer alle digitale produkter som har potensial til å forbedre hverdagen for kundene våre, enten de er små eller store. I tillegg ser vi etter selskaper med ledelse og kultur som passer vår egen, for å sikre et harmonisk og effektivt partnerskap.

Kanskje målet er å spise opp alle konkurrentene?

– God og sunn konkurranse er alltid velkomment. Vi har ingen ambisjoner om å kjøpe opp alle konkurrentene. Målet er ikke å dominere, men å tilby gode løsninger. Så langt i år har vi kjøpt 17 selskaper. I fjor var antallet 32.

Europas “Silicon Valley”

Norden blir ofte ansett som Europas “Silicon Valley” på grunn av den teknologiske fremgangen, og Hverven opplever at når de går inn i andre europeiske land, ligger de flere år bak utviklingen i nord.

– Vi vokser med over 40 prosent på topplinjen i de nye markedene.

Selv om Visma er norsk, har konsernet både norske og utenlandske eiere.

– Det hadde vært svært vanskelig å oppnå det vi har uten både internasjonale og nasjonale eiere. Men vi er stolte av vår norske arv og holder fast ved den, ikke minst gjennom at hovedkontoret vårt fortsatt ligger i Norge.

Ifølge Visma-sjefen er selskapet i dag “Europas største nettverk av software-entreprenører”.

– Nær 70 prosent av gründerne er fortsatt i Visma fem år etter at vi har kjøpt selskapet deres. Det er vi svært opptatt av. Selv tror jeg det handler om friheten vi gir til hvert enkelt selskap, og ikke krever at alle marsjerer i samme retning. Stanford University jobber med en case-studie der de har valgt ut noen få virksomheter som skiller seg ut i kraft av å skape verdier gjennom oppkjøp, og Visma er ett av selskapene de har plukket ut.

Selv med over 15.000 ansatte har Visma en gründerkultur med mye frihet, mener Hverven.

– Vi prøver, feiler og lærer av hverandre. Visma har verdier som alle selskapene kjenner seg igjen i: responsive, inclusive, entrepreneurial og dedicated. Vi søker selskaper som passer vår strategi og kultur, leverer fantastiske produkter og omfavner vår frihetskultur.

Visma har kjøpt selskaper med alt fra seks til over 1.000 ansatte.

– Vi ser ikke på størrelsen, men på selskaper som passer. Ofte er det vellykkede startups, som vi hjelper med å skalere. Det som binder oss sammen, er at vi brenner for å digitalisere forretningsprosesser og gjøre hverdagen til våre kunder enklere.

– AI har kommet for å bli

For mange har hverdagen blitt enklere etter at AI-teknologi ble allemannseie, spesielt i form av programmer som ChatGPT.

– AI er kommet for å bli. Vi var tidlig ute, og har hatt AI-produkter siden 2015. ChatGPT-lanseringen førte til løsninger som ble tilgjengelige for alle, var billigere, og som ikke krevde tung teknologisk kompetanse, sier Hverven.

Pr. i dag har 40 prosent av Vismas produkter AI-funksjoner, og en rekke Visma-selskaper har introdusert AI-assistenter i direkte dialog med kundene. Konsernet har også utviklet sin egen versjon av ChatGPT, kalt VismaGPT, for å håndtere teknologien internt.

– Bill Gates har uttalt at AI vil bli like stort som internett. Det vil forandre måten vi jobber på og gi bedre løsninger. Utviklerne våre blir mer produktive med AI, og kundene våre blir mer fornøyde med AI-assistenter som kan svare på spørsmål 24/7.

Selv om AI er en stor del av fremtiden, vil Hverven fortsatt investere tungt i menneskelig kundestøtte.

– Når noe går galt, trenger kundene å snakke med en person. Kombinasjonen av AI og menneskelig hjelp er nøkkelen til å lykkes. Ikke alle problemer kan løses av AI. Vi bruker teknologien for å bli mer effektive. Jeg tror absolutt vi vil se 100 prosent av produktene våre inneholde AI-funksjoner i fremtiden. Vi investerer mer enn 20 prosent av vår omsetning i produktutvikling. Det er jeg stolt av.

Årslønn på 18 millioner kroner i fjor

Men Visma investerer ikke bare i ny teknologi – også i sine ledere.

– Du fikk en lønnspakke i fjor som tilsvarte rundt 18 millioner kroner, der bonusen var på omtrent 11 millioner. Mener du norske topplederlønninger er for høye eller for lave?

– Selv om topplederlønningene i Norge kan virke høye, er de i snitt lavere sammenlignet med internasjonale nivåer. Det er viktig å fokusere på å få riktig leder, ettersom en dyktig leder kan skape fantastisk mye verdi for et selskap. Utover det er det vanskelig å kommentere, sier 46-åringen.

– Hvilket forhold har du til penger og makt?

– Jeg er ikke spesielt glad i begrepet makt. Jeg har aldri hatt som ambisjon å skaffe meg hverken penger eller makt.

Så hvordan havnet egentlig Hverven i sjefsstolen i Europas største privateide programvareselskap?

– De som kjenner meg vil si at jeg alltid har vært ekstremt engasjert der jeg er, og glad i å skape verdier sammen med andre mennesker. Min dypeste drivkraft har alltid vært å gjøre en forskjell.

Hverven mener hun har vært heldig som har møtt folk som har kastet henne inn i utfordringer hun aldri selv trodde hun skulle håndtere, men som har vist seg å passe henne godt.

– Da jeg var liten, ble jeg ofte sammenlignet med Pippi Langstrømpe – jeg var litt sånn, “det har jeg aldri gjort før, så det går sikkert bra”. Med den innstillingen har jeg endt opp der jeg er i dag.

Med på flyttelasset

Hverven ble født i USA, flyttet så til Norge, så til Sverige, deretter til USA igjen, før familien returnerte til Norge. Denne omfattende flyttingen skyldtes farens arbeid i oljebransjen. Mens moren var hjemmeværende med Hverven og hennes to år eldre søster.

– Å flytte så mye har preget meg. Jeg måtte stadig bli kjent med nye mennesker og kulturer. Spesielt å flytte fra sørstatene i USA til Norge var en stor overgang. I Texas ble jentene behandlet som små dukker. Kultursjokket var merkbart. I Texas pyntet de seg til skolen hver dag, og guttene dro ut stolen for jentene. I Norge var det annerledes. Der løp alle rundt uten like mye struktur, og guttene dro ut stolen for at du skulle falle, ikke som en hyggelig gest.

Da foreldrene fikk tilbakemelding fra skolen i Norge, sa lærerne at Hverven satt stille med åpen munn, sjokkert over hva som foregikk.

– Nordmenn kan være vanskelige å bli kjent med, og det tok meg et halvt år å komme inn i miljøet i klassen. Som ti–elleveåring måtte jeg lære å observere og tilpasse meg for å få nye venner. Det gjorde meg tidlig interessert i psykologi og hva som driver mennesker. Hvordan vi er forskjellige og hvordan vi kan få det beste ut av dem rundt oss.

Verdiskapning gjennom mennesker

I et intervju Kapital gjorde i 2020 med toppledere om deres vei til toppen, uttalte Hverven at det er en fordel å være generalist.

– Jeg syntes matte og statistikk var gøy på skolen. Derfor begynte jeg på NHH og fordypet meg i finans. Parallelt tok jeg psykologi grunnfag og deretter en master i internasjonal ledelse. Jeg fokuserte på hvordan man kunne skape verdier gjennom mennesker. Det er et mønster i min karrierevei.

Etter studiene begynte Hverven som finansiell ledelseskonsulent i Arthur Andersen. Hun hadde flere revisjonskunder og jobbet også en periode som analytiker i København. I tillegg var hun på prosjekt med Økokrim under Finance Credit-skandalen.

Mens Hverven jobbet i Arthur Andersen fusjonerte selskapet med EY, og i fusjonsprosessen fikk hun mulighet til å arbeide med å bygge den nye merkevaren eksternt og å bygge kultur internt. Det ble hennes vei inn i Human Resources.

– Vi satt med omtrent 2.000 ansatte fra Arthur Andersen og et tilsvarende antall fra EY i Norge som skulle samlokaliseres på tvers av 26 kontorer. På dette tidspunktet var det to selskaper som leverte de samme tjenestene og leveransene, men hadde ulike kulturer. Jeg ble bedt om å bidra til å skape det nye selskapet, og å ta det beste fra begge verdener.

Hverven var en del av denne prosessen i et år, og resultatet ble annerledes enn hun forventet.

– Ved å analysere erfaringene i ettertid oppdaget jeg at suksess med samlokaliseringene ofte avhang av vår evne til å kombinere de to kulturene på en måte som gjorde dem bedre sammen enn de var hver for seg. Der hvor ledelsen klarte å samkjøre og hente ut det beste fra begge sider, ble det skapt betydelig verdi. Når medarbeidere er engasjerte og deler de samme verdiene og ambisjonene, oppstår det en positiv spiral som korrelerer med bedre finansielle resultater og kundeopplevelser.

Headhuntet til Visma

Erfaringen vekket interessen for HR.

– Jeg begynte i HR med et prosjekt som ikke var ment å vare, men etter å ha presentert mine ideer om hvordan vi kunne gjøre HR mer proaktivt og verdiskapende, ble jeg oppfordret til å gå videre med arbeidet. Til tross for at HR på den tiden ble sett på som administrativt og mindre verdiskapende, så jeg muligheten til å bygge en HR-avdeling som kunne bidra til organisasjonens suksess ved å sikre at vi hadde de riktige menneskene på rett sted.

Etter ti år i EY ble Hverven headhuntet til stillingen som HR-direktør i Visma i 2011. I løpet av årene der ble rollen stadig utvidet fra HR til oppkjøp og strategi, og i 2018 ble hun såkalt Deputy CEO, toppsjefens høyre hånd.

Ville ikke bli toppsjef

Da jakten på ny konsernsjef startet i Visma, anbefalte flere internt Hverven som etterfølger.

– Min første reaksjon var å avvise det. Jeg tenkte at den nye konsernsjefen burde jobbe 70 timer i uken og dedikere all sin tid til jobben, noe jeg ikke hadde tenkt å gjøre. Som mamma til tre barn og to bonusbarn er familien min første prioritet. Jeg pleier å si at jeg er først og fremst mamma. Visma, som jeg ofte omtaler som mitt sjette barn, er noe jeg virkelig bryr meg om.

Hverven viser gjerne ansatte og andre at hun er menneskelig. Toppsjefens lederforbilde er Obama, og hun lever etter sitatet: “Enten så går det bra, eller så går det over.”

– For å lykkes i software-bransjen er man helt avhengig av kontinuerlig innovasjon og eksperimentering, og derfor er vi også veldig opptatt av å bygge en kultur der det er lov å gjøre feil. Dette er ikke et sykehus, vi er ikke leger, og det er ingen som dør hvis vi bommer en gang iblant.

– Er det noe du ville gjort annerledes i din rolle?

– Ja, vi har gjort feil, og jeg har også gjort feil. Å se tilbake og innse at man kanskje ville valgt annerledes, er noe jeg har erfart. Som konsernsjef har jeg tatt noen beslutninger jeg senere følte var for raske. Vi har kjøpt 150 selskaper, og i ettertid ville jeg kanskje valgt bare de kjøpene som virkelig var “spot on”. Selv om jeg har gjort feil, er jeg opptatt av å være åpen om det. I Visma vet medarbeiderne at jeg har gjort feil. Det er viktig å vise at man tør å gjøre feil gjennom handling, ikke bare ord, sier toppsjefen.

Just in time-prinsippet

– Din kollega sier du alltid har mange jern i ilden, er flink å hoppe inn i ting og leverer akkurat i tide – du lever etter det han kaller, “just in time”-prinsippet.

– Jeg trives med å være “just in time”. Jeg jobber ikke 70 timer i uken. Jeg må prioritere tiden min nøye. Jeg forbereder meg når det er nødvendig, men kan også ta ting underveis. Mange vil si at jeg leverer til rett tid. Jeg må ofte utfordre meg selv fordi ikke alle liker å forberede seg i siste liten. Jeg er opptatt av å møte behovene til dem rundt meg, og planlegger møter en uke i forveien når det er nødvendig for andre. Jeg trenger ikke alltid den forberedelsestiden selv.