10 spørsmål styret må kjenne svarene på

De beste spørsmålene et styremedlem kan stille, er ofte forbausende enkle; ja så enkle at du nesten kan føle deg litt dum når de stiller dem. Men skal du gjøre en god jobb i styret, må du tørre å stille spørsmålene – også de «dumme».

Selv om du kan finne en del svar ut fra informasjonen du har om selskapet, bør du stille spørsmålene direkte til selskapets daglige leder for å få ham/hun til å svare.  Og du må lytte til svarene. Ikke bare hva som blir svart, men også hvordan det blir svart.Så til de 10 spørsmålene du må kjenne svarene på:1. Hvordan er det egentlig selskapet tjener penger?Svaret på dette spørsmålet finner du ikke under posten Resultat før skatt i selskapets resultatregnskap. Det du vil vite, er hvor og hvordan firmaet får sine inntekter (og ikke minst: sine kontanter), og hvordan pengene faktisk brukes. Dette er viktig i alle selskaper, men særlig viktig i selskaper der kontantstrømmen synker mens det bokførte resultatet før skatt øker (eller omvendt), eller når resultatet øker, samtidig som salgsinntektene synker. En del av svaret kan du nok finne ved å sammenholde selskapets kontantstrømanalyse med regnskapet, men stiller du spørsmålet til selskapets daglige ledelse, får du samtidig sjekket at administrasjonen har tilstrekkelig fokus på det vesentlige: at og hvordan selskapet egentlig tjener penger.2. Betaler kundene?Pengene kommer fra salget, men bokførte salgsinntekter er ikke det samme som kontanter - før kundene faktisk har betalt. Derfor bør du holde et årvåkent blikk på forholdet mellom kundefordringer og salgsinntekter. Øker kundefordringene raskere enn salgsinntektene, betyr det at kundene ikke betaler så fort som de gjorde før. Dette igjen kan bety at de nye kundene har en dårligere betalingskultur enn de gamle, at de har dårlig med penger, eller at selskapet er slappere med å kreve inn penger.Det kan også tenkes at selgerne har gitt kundene lengre betalingsbetingelser for å få økt salget av nye (eller gamle) produkter.Dette må den daglige ledelse forklare styret. Uansett hva forklaringen er; hvis kontantene kommer inn langsommere enn vanlig, så kan det være starten på et likviditetsproblem i selskapet, og det er best at du får vite hvorfor jo før jo heller, så tiltak kan iverksettes. 3. Hva kan skape virkelige problemer for selskapet i de nærmeste årene? På den annen side: Hvilke forutsetninger har vi for å gjøre det skikkelig bra?En viktig del av styrets arbeid er å vurdere de trusler og farer som selskapet kan bli utsatt for de nærmeste årene. 

  • Hva om selskapet mister sin(e) største kunde(r)?
  • Hva om energiprisen øker med 50%
  • Tjener våre viktigste leverandører penger?
Men vi må også vurdere hvilke unike muligheter selskapet har.Disse temaer bør styret behandle grundig minst en gang i året, gjerne i tilknytning til styrets årlige strategimøte. Be daglig leder forberede en SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats).(SWOT-analyser behandles under eget oppslag) 4. Hvor står vi sammenlignet med konkurrentene våre?Naturligvis ønsker du som styremedlem at nettopp ditt selskap skal ha bedre salg, høyere marginer, lavere kostnader og større fortjeneste enn konkurrentene.Be daglig leder om sammenligninger med de viktigste konkurrentene (Bench-marking). Og ikke bare på selve tallene, men også på aktuelle strategiske temaer, som f.eks.:
  • om konkurrentene er i ferd med å etablere seg i ”våre” viktigste regioner
  • om de satser på ny teknologi
  • om de setter ut produksjonen til lavkostland osv. osv.
Også disse temaer er egnet for styrets årlige strategimøte. 5. Hvis daglig leder ble truffet av en buss i morgen - hvem skal lede selskapet?Ting kan skje. Selskapet ditt må ha en plan for hvem som skal overta om selskapets daglige leder eller andre nøkkelfolk settes ut av funksjon for en kortere eller lengre periode. Denne ”kriseplanen” vil nødvendigvis henge nært sammen med selskapets plan for identifisering og opplæring av potensielle ledere i egen organisasjon.Du må få redegjort for disse planene. Finnes de ikke, må de på plass straks.  6. Hvordan skal vi vokse?Det er ikke nødvendigvis noe mål for selskapet å vokse, men i de aller fleste bedrifter synes vekst å være et (nesten) selvfølgelig mål, og en del av budsjetter og langtidsplaner.Vekst kan foregå på to måter:
  • Selskapet sørger selv for veksten (”Organisk vekst”)
  • Veksten foregår ved oppkjøp.
  • Eller ved en kombinasjon av disse.
Som styremedlem er det din jobb å spørre hvordan veksten skal foregå, og hvordan veksten skal finansieres. Ved organisk vekst; hvilke nye produkter og markeder skal sørge for veksten? Har vi likvider til å håndtere de økte lagre og økningen i utestående fordringer som følger av omsetningsveksten?Og ved oppkjøp: Klarer vi å finansiere oppkjøpene uten å stresse driftslikviditeten?Dessuten – og like viktig (men forbausende neglisjert): Har vi de leder- og personalressurser som er helt nødvendige for å få oppkjøpene til å bli vellykket? (All erfaring viser nemlig at oppkjøpene krever mye mer oppfølging enn ”man skulle tro” av dedikerte personer med topp lederkompetanse og erfaring.)7. Lever vi over evne?Eller for å si det på en annen måte: Bruker vi penger i dag som vi trenger for driften i fremtiden?Dette spørsmålet kommer på en måte ”på toppen” av spørsmål 6 ovenfor. Styret må ikke bare kjenne kostnadene og utbetalingene som er forbundet med den vanlige driften denne måneden, dette kvartalet eller dette året. Styremedlemmene må være kjent med større utgiftsposter og utbetalinger som forfaller eller endrer seg neste år eller enda senere, og være trygge på at inntjeningen forsvarer både disse utgiftene og endringene. Svaret finner du ikke direkte ved å se på gjeldssiden i selskapets balanse. Du må også se i notene. Der vil det være kommentarer om selskapets fremtidige pensjonsforpliktelser, om garantier som er stilt, og om aksjeopsjoner som er innrømmet ledere.Dessuten kan fremtidige utgifter være ”skjult” i kontrakter tilknyttet driften. Det kan f.eks. være husleiekontrakter som er ”subsidiert” av utleier de første kontraktsårene, eller store provisjoner som skal utbetales til formidlere avhengig av at bestemte salgsvolum oppnås.Be daglig leder om redegjørelse!8. Kan jeg få årslikviditetsbudsjettet for neste år?Et uhyre nyttig verktøy for å kunne sjekke om bedriften virkelig har nok penger til å gjennomføre sine planer, er årslikviditetsbudsjettet.Når det er snakk om likviditetsbudsjetter, tenkes det vanligvis på budsjetter som viser kontantstrømmen fra måned til måned (eller mva-periode til mva-periode). Dette er vel og bra for administrasjonen, men styret har først og fremst behov for årslikviditetsbudsjetter, der man kan sjekke at man har nok penger til ikke bare å gjennomføre driften det kommende år, men har midler til å gjøre planlagte oppkjøp, nedbetale gjeld, betale utstyrsinvesteringer osv. osv.(Er årslikviditetsbudsjettet OK så det er nok penger på årsbasis, må styret kunne regne med at administrasjonen klarer å styre likviditeten gjennom mva-perioder og feriepengeutbetalinger. Ellers har man et personalproblem.)Årslikviditetsbudsjettet ligner på kontantstrømanalysene for foregående år som man finner i årsregnskapene, og er basert på den budsjetterte balansen (pr. neste årsskifte). (Mer om Balansebudsjett og Årslikviditetsbudsjett under egne oppslag.)9. Hvordan kommer dårlige nyheter frem til daglig leder og styret?I de fleste organisasjoner går de dårlige nyhetene ovenfra og ned, men sjelden nedenfra og opp. Det er nemlig notorisk vanskelig for en person å innrømme overfor sin overordnede at han eller hans kolleger har gjort feil som påvirker virksomheten negativt. Også omstendigheter der ingen egentlig ”har skylden”, har vanskelig for å gå oppover i systemet. Det skyldes at man gjerne antar at den overordnede helst vil høre gode nyheter, og at kommunikasjon av dårlige nyheter kan føre til problemer – eller iallfall merarbeid - for en selv.  Derfor er det viktig at selskapet etablerer systemer som oppmuntrer til og sikrer at informasjon om dårlige nyheter faktisk når toppledelsen, med minimal ”fare” for formidleren. Disse systemer omfatter rimeligvis ”Varslingsparagrafen” i Arbeidsmiljøloven (§ 2-4: Varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten), men er først og fremst ment å omfatte mer ”normale” negative nyheter i den daglige drift.10. Har jeg forstått svarene jeg har fått på spørsmålene 1 til 9?Hvis du ikke er helt sikker, så begynn om igjen fra toppen. For har du ikke forstått svarene, er det to muligheter: Enten har ikke administrasjonen gitt deg tilfredsstillende svar, eller du kjenner ikke selskapet godt nok eller har ikke nok generell kompetanse til å forstå svarene du fikk.Husk at godt styrearbeid ikke er en stunt du gjennomfører én gang i året. Godt styrearbeid er en kontinuerlig prosess, der du etter hvert får fullt kjennskap til det vesentligste ved selskapet. Ikke bare for å kunne utøve den kontroll du er pålagt å utføre etter Aksjeloven, men så du forstår selskapet så godt at du virkelig kan bidra med din kompetanse og kapasitet til selskapets fremgang.Mer om styrets arbeid og oppgaver under andre oppslag.

Nyheter