Milliardær Rugseth investerer i datterens dyrebutikk: – Hun har jo ikke respekt for meg

– Jeg skal bli millionær, sa Jens Rugseth til lokalavisen i Porsgrunn da 9. klasse var unnagjort.

Veien for å nå det målet gikk via BI. Ikke som flittig student som iherdig møtte opp på forelesninger, men ved å selge datamaskiner til sine medstudenter. 1984, året Rugseth startet på BI, var det første året alle elevene måtte ha sine egne maskiner. MS-Dos (Microsoft Disk Operating System) ble brukt av de fleste, men Rugseth hadde oppdaget Mac. Studentavisen hadde en av de første Macene som kom til Norge.

– Det var en ordentlig datamaskin. Alt annet var surr. MS-Dos var helt håpløst. Den hadde verken Word, Powerpoint eller Excel.

Men Mac var dyrt. Hinsides dyrt. Sammen med Gunnar Evensen (som senere ble Get-sjef) og Oddbjørn Lende kontaktet de Apple og sa de kunne lage et salgskonsept mot studenter hvis de fikk litt rabatt.

Apple sa ja og trakk fra 70 prosent. Likevel betalte de 27.000 kroner hver seg.

– Vi lagde et konsept med salgsmesser som ble suksessrikt for Apple. De tok en sterk posisjon blant norske studenter.

Misjonærer for Apple

Apple ville ha mer og studentene etablerte HøyskoleData. Seks år senere var selskapet blitt den største Apple-forhandleren i Europa og omsatte for 500 millioner kroner med butikker i Norge, Sverige, Danmark og Finland.

– Vår gimmick var at vi frelste studenter fra å måtte slite med MS-Dos. Ja, Mac var dyrere, men livet som student ville bli mye lettere. Vi var misjonærer for Apple.

Mot slutten av året i 1992 åpnet de en stor butikk i København. Europa-sjefen til Apple sto for den offisielle åpningen. Dagen etter inviterte han Rugseth på middag.

– Han sa det var fantastisk det vi hadde fått til, men at nå var det nok. Vi var blitt for store. Vi fikk ikke lov til å etablere oss i flere byer. For å forsikre seg tok de bort markedsføringstilskuddet vårt på fire prosent, som i prinsippet var overskuddet vårt. Da svarte jeg at vi kom til å selge.

I løpet av et halvt år ble Høyskoledata solgt til Une Amundsen som fusjonerte selskapet med OfficeLine og tok det på børs noen år senere.

– Hvor mye fikk dere?

– Småpenger. Vi var studenter som ikke helt visste hva vi holdt på med, men det var så mye penger at jeg kom hjem til kona og sa «Gro, nå er vi reddet for livet!». Jeg hadde lest i Kapital om hvor mye penger en trengte for å kunne leve som rentenist. Den gangen var renten på 13-14 prosent og Trygve Hegnar skrev en artikkel om at du kunne leve godt med 10 millioner kroner. Rentenivået holdt seg ikke, men det var en stor inspirasjon den gangen. 

Nå har Rugseth rundet millioner og kan snakke om milliarder. I investeringsselskapet han eier sammen med Rune Syversen er det verdier for over 1,8 milliarder kroner. Crayon og Sikri bidrar med flere hundre millioner hver seg. Sistnevnte gikk nylig på børs og aksjekursen gikk til værs. I tillegg kommer Link Mobility som var verdsatt til 3,5 milliarder da selskapet ble tatt av børs for to år siden.

– Siden den gang er markedet blitt fullstendig repriset.

Sinch, den største konkurrenten, var verdsatt til nærmere 8 milliarder kroner for to år siden, og har nå rykket opp til 38. Størrelsesforholdet mellom de to selskapene er omtrent det samme. Hvis Link Mobility har gått den samme reisen er det nå verdt rundt 17 milliarder kroner. Karbon Invest eier 13 prosent, som da gir en verdi på 2,2 milliarder.

Saksøkte Oslo kommune

Privat har Rugseth investert over 200 millioner kroner i eiendom. De tre barna har 4-5 leiligheter hver seg de leier ut. Familien har hytte på Hafjell og hus i Kragerø, byen der Rugseth ble født. Da hans yngste datter kom til verden bar de første månedene preg av turer til lege og kiropraktor. Det var noe som ikke stemte. Da Guro var 11 måneder fant de ut at hun var døv. Det kom som et sjokk på foreldrene.

– Det første jeg tenkte var at hun ikke kunne bli statsminister. Jeg trodde livet hennes var ødelagt.

To år senere fikk de også en sønn som var døv. De leste seg opp på hvilke rettigheter ungene hadde. Det meste handlet om språk, noe Voldsløkka barnehage kunne levere. De ansatte var spesialpedagoger ansatt på lærerbetingelser, men så endret Oslo kommune betingelsene til å gjelde en vanlig barnehage for å spare penger. Spesialpedagogene sluttet og de nye ansatte som kom inn kunne ikke tegnespråk. Rugseth og flere andre foreldre gikk til sak mot kommunen. De vant frem med kravet om hva slags opplæring ungene hadde krav på, men tapte på punktet om at dette måtte skje i Voldsløkka barnehage med kun tegnespråkkyndige lærere.

– Det var riktig å gå til sak mot kommunen, men frykten min for at det ikke skulle bli bra med ungene viste seg å være ubegrunnet. Du trenger ikke hørsel for å leve et godt liv og gjøre det du vil. Guro har blant annet haiket alene på Sri Lanka i fire uker.

Global restaurantkjede

Selskapene Rugseth involverer seg i skal oppfattes som de beste. For å få til det trengs en viss størrelse, og da blir fort Norge for lite.

– Hvis vi får et forretningskonsept til å fungere, og det ligger en mulighet i en annen by eller et annet land, må vi ta den. Hvis ikke er det ikke noe moro. Målet om å bli best er en enorm motivasjon for de ansatte.

Etter etableringen av Karbon Invest har Syversen og Rugseth fått mulighet til å gå nye veier. Å gjøre ting de ikke kan. Som for eksempel å være med på å bygge en restaurantkjede. Oche er et dartkonsept med en IT-teknologi som gjør spillingen interaktiv. Nå har de åpnet restauranter i Torggata i Oslo, i Brisbane i Australia og i Amsterdam. Daglig leder og initiativtaker er Geir Oterhals, med bakgrunn fra Tilt, Kulturhuset og Fotballfesten. Karbon Invest eier drøye 40 prosent.

– Jeg sa at «dette gjør vi, men ikke hvis vi ikke har ambisjoner om å bygge en global kjede. Da gidder jeg ikke».

Målet er 270 restauranter globalt som i prinsippet skal kunne driftes fra et kontrollsenter i Oslo. I september åpnes Oche i Miami. New York og Reykjavik følger også i nærmeste fremtid. De fleste restaurantene vil bli drevet som franchise.

Ingen respekt

Da eldstedatteren Kaia og en kamerat kom hjem fra England med en idé om en dyrebutikk på nett og ville ha med faren, fikk de også en klar beskjed. Butikken skulle bli den dominante aktøren, eller så gadd han ikke.

– Nå er vi i ferd med å bli størst i Norge.

De startet med å kjøpe opp Petworld, og tok med seg navnet videre. Flere butikkåpninger og oppkjøp senere ventes en omsetning på 200 millioner kroner i år.

– Potensialet er stort. Jeg vet ikke om vi på kort sikt klarer å bygge en milliardvirksomhet i Norge, men det finnes andre land i Norden.

– Hvordan er det å jobbe så tett med datteren din?

– Veldig komplisert. Hun har jo ikke noe respekt for meg. Det er mulig andre ledere jeg jobber med tenker at jeg er en idiot, men hun sier det rett ut.

Han er med på strategien og har en tydelig ambisjon om hvor selskapet skal, men holder seg meg lenger unna det operative enn i de andre selskapene karbon Invest er involvert i.

– Det tror jeg er bra både for meg og Kaia. Ikke bare får jeg kjeft av dattera, men hun forteller det til moren sin, så da får jeg kjeft når jeg kommer hjem også. Jeg har gitt opp. Men de er flinke og har en ordentlig drive. Og en helt annen kompetanse og verdensforståelse enn jeg hadde da jeg var 30 år. Jeg var naiv så det holdt.

Gjerrig er han fortsatt. På noen områder. Huset på Snarøya hadde han bestemt seg for å kjøpe hvis det ble lagt ut for salg. Han kan unne seg en fin bil, men et medlemskap på Sats synes han blir for dyrt.

– Som du ser burde jeg trent mer, men jeg har aldri tatt meg råd til å dra på Sats. Verdien må være gitt på forhånd, og når det kommer til Sats stoler jeg ikke på meg selv. Verdien blir usikker. Da kan jeg ikke gjøre det.

For to uker siden skulle han kjøpe en golfklokke på nett og saumfarte alle tilbyderne før han klikket på «kjøp».

– Kona sa jeg brukte fem timer på å spare 400 kroner. Hun skjønte ikke hva jeg holdt på med. Jeg hadde fint tålt å betale de 400 kronene, men så er jeg jo gjerrig da.

Fikk skjennepreken 

Det er som gründer Rugseth trives best. Når han kan legge strategien selv og forfølge sine egne ideer. Etter suksessen med HøyskoleData ble han utfordret av Jan Erik Standal til å vise at han kunne fungere i et børsnotert selskap og ble hentet til jobben som markedsdirektør i Skrivervik Data. Han ble raskt adm. direktør i det som etter hvert ble Getronics. Han skulle fusjonere flere selskaper og gjennomføre nedbemanninger. 2.400 ansatte ble til 1.800 i løpet av to år.

– Det var knalltøft. Jeg følte vi ødela identiteten til fem gode enkeltselskaper.

– Fikk du vist at du kunne fungere i et børsnotert selskap?

– Nei, jeg var nok litt for egenrådig til å kunne tilpasse meg en struktur. Alle beslutninger ble tatt et annet sted, og det synes jeg var vanskelig. Jeg fikk gode resultater, men trengte nok en skjennepreken litt oftere enn de andre lederne.

– Ble du kalt inn på teppet? 

– Ja, det ble jeg faktisk. Jeg var veldig kritisk til enkelte ting vi gjorde, og fant vel ut at jeg ikke ville være en løytnant for en general som ikke forstod hva som foregikk i markedet. Det var en befrielse å hoppe av.

Noen dager før verden gikk nervøse inn i år 2000, sa han opp jobben, med sin siste arbeidsdag i mars. Rugseth skulle kaste seg på dotcom-bølgen, men rakk akkurat ikke gjøre noe før boblen sprakk.

– Jeg hadde litt penger, som jeg heldigvis ikke fikk svidd av på dårlige investeringer. Da satte jeg i gang planene om å starte noen nye virksomheter.

Den våren var han med på tre oppstarter sammen med tidligere kolleger i Skrivervik Data. Det var Mnemonic, Basefarm og Link Mobility. Førstnevnte står for avanserte sikkerhetsløsningene for kunder som Norges Bank, Forsvaret og Stortinget. Selskapet som ble solgt til Ferd for to år siden har 300 ansatte og omsetter for 5-600 millioner kroner årlig.

Basefarm var nylig etablert av en gjeng fra dotcom-krasjen Infostream. Rugseth gikk inn som styreleder og aksjonær.

– De hadde en veldig god idé, men ikke kraften til å komme ordentlig i gang. Selskapet ble ekspert på tunge internettløsninger for banker og mediehus som forbruker mange gigabite på internett.

Basefarm ble også solgt for to år siden, til franske Orange.

Lagde spill for Nokia

Regnet prikker lett mot vindusruten. Det er absolutt ingen høststorm, selv om også sommermånedene har bydd på noen kraftige vindkast. Kaffekoppene er plassert på det store glassbordet. Rugseth er i gang med å snakke om sine to største gründersuksesser.

– Link Mobility startet jeg sammen med oppfinneren Morten Gjerde. Vi lagde spill for Nokia og Sony Ericsson og kom i 2000-2001 ut med 15 spill som Amerikaner, Spardame, Monopol og Othello. Tradisjonelle spill designet for de små mobilskjermene.

Suksessen kom fort. Amerikaner ble lastet ned og kjøpt 450.000 ganger på ett år.

– Selv i år er det et kjempetall for spill.

Noe særlig gevinst ble det derimot ikke. Gründerne satt igjen med 3-4 kroner pr. salg og valgte å trekke seg lenger tilbake i næringskjeden, fra sluttprodukt til ren teknologi. Planen var å få virksomheter til å bruke mobilen til å kommunisere med kundene sine, i tillegg til bare å ringe.

– Vi slet veldig. Det var få som skjønte hvilke muligheter som lå der. Annethvert år lurte vi på om vi skulle gidde å fortsette.

I 2010 kom forløsningen da Norwegian ble kunde. Flyselskapet tok 10 kroner for å sende en sms om avgangstider eller endring av gate.

– Det ga oss et veldig løft. Vi kunne fortelle at Norwegian baserer kundekommunikasjonen i bevegelse på våre løsninger. Og de tjener penger på det.

Link Mobility er nå Europas ledende leverandør innen mobilteknologi med selskaper som Tuborg, Vodafone og Facebook på kundelisten. 2019 ga et resultat før skatt på nesten 100 millioner kroner.

Møtte Syversen

På begynnelsen av 2000-tallet var det tiden som sto i veien for Rugseth. Ideene var der, men døgnet var for kort. Da Mnemonic, Basefarm og Link Mobility var oppe og gikk, kunne han høsten 2001 rette blikket mot sitt neste prosjekt. Han ville reetablere NetCenter, et av selskapene som ble fusjonert inn i Getronics-systemet. NetCenter var Microsofts største partner i Norge. Rugseth gikk til Microsoft og spurte om å få bli partner, men fikk nei. Selskapet trengte ikke flere å samarbeide med i Norge.

– Jeg spurte hvordan jeg kunne komme i gang. De svarte at Telenor, Siemens og Merkantildata ikke helt visste hva de holdt på med. Kanskje jeg kunne overta for dem? Jeg gikk til alle tre, og i en periode trodde jeg alle skulle si ja.

I Telenor møtte han Rune Syversen, som var hjemme igjen etter å ha drevet Telenor Business-Services i Sverige. Syversen tente på ideen og ville være med. Etter forhandlinger med ledelsen fikk de med seg seks ansatte og en omsetning på 30 millioner kroner. Crayon var i gang.

– Vi ansatte 20 personer med en gang. Vi skulle vokse.

Problemet var etterdønningene etter dotcom-krasjet. Det var tunge økonomiske tider. Crayon slet med å få kunder.

– Vi måtte differensiere oss. I stedet for å være Microsofts partner og forlengede arm, ble vi det for kundene. Vi lyttet til problemene. De skjønte ikke hva de kjøpte, hva de brukte eller tilbudene de fikk fra Microsoft.

Crayon skulle hjelpe selskapene med å gi dem oversikt, startet med «software asset management» og la til analyse. De lagde 3-5 års analyser som viste konsekvensene av det selskapene foretok seg.

– I løpet av to år hadde vi tatt 50 prosent av det norske markedet.

Vokser mest

Da Microsoft skulle inn i skyen i 2009 måtte Crayon eskalere for ikke å bli en betydningsløs spiller eller kjøpt opp. Selskapet var på børs og ble sablet ned av analytikerne da Europa-planene ble lansert.

– Børskursen falt 20 prosent dagen etter. Vi var ærlige på at ekspansjonen ville koste oss flere hundre millioner kroner. Det kunne vi ikke gjøre som et børsnotert selskap.

PE-selskapet Norvestor kom inn på eiersiden. Da ble det laget en femårsplan om å omsette for 3,2 milliarder kroner i 2016 og være til stede i minst 15 Europeiske land. Fasit for 2016 ble nærmere 8 milliarder.

– Jeg ble fortalt at det ikke var mulig å vokse som en Microsoft-partner, men det har vi motbevist. Når du går inn i et allerede fungerende marked, må du finne enda bedre løsninger for kundene, forteller Rugseth.

– Det er liten risiko for at det ikke er etterspørsel etter det du leverer. Til slutt handler det bare om hvor flink du er til å komme opp med en god strategi og hvor flink du er til å motivere de ansatte. Og viljen til å vokse. Av de hundre største partnerne til Microsoft har Crayon vokst mest de siste 10 årene. Både Crayon, som i dag er i over 40 land og Link Mobility, som er i nærmere 20 land, vokser betydelig mer enn markedet. Vi har et driv og et ønske om å bygge.

Rugseth og Syversen solgte seg nylig ned i Crayon. 195 millioner kroner ble spyttet inn i Karbon Invest. Nå skal de gjøre mer av ting de ikke kan. Kaffekoppene er tomme. Regnet har gitt seg. De bare føttene viser vei til utgangsdøren.