Jacob Schram om Norwegian: – Var lite struktur og dårlig styring

Guttungen Jacob Schram sitter på stranden på Fornebu og følger intenst med på det som skjer der ute i vannet. Vi er på 70-tallet. Det er vinter. Han har sittet der i flere dager, i flere timer i strekk. Øynene er store, spenningen sitter i kroppen, selv om den store dramatikken er over. Et fly har sklidd av rullebanen på Fornebu. Nå løftes det opp på land igjen. Noen skal finne ut hva som gikk galt.

– Forferdelig uflaks

Høsten 2020 blinker det igjen rødt på Fornebu. Her ligger hovedkontoret til et flyselskap i krise, på konkursens rand. Årsaken er kjent: Norwegian   har vokst for raskt, fått for mye gjeld og møtt et virus som prøver å sette inn nådestøtet.

– Vi må bare konstatere at organisasjonen ikke var klar for veksten. Det store antallet fly som ble faset inn bidro til høy gjeld uten å skape lønnsomhet, sier Schram.

Han overtok sjefsstolen i Norwegian 1. januar i år og beskriver selskapet han kom til som en gigantisk startup der struktur og virksomhetsstyring var mangelvare.

– Norwegian ble for lenge i entreprenørfasen. Byggingen av en større og mer profesjonell virksomhet skulle startet tidligere.

Schram vil likevel ikke kalle det kritikk av hvordan selskapet var før hans inntreden. Ei heller kritikk av gründer og tidligere konsernsjef Bjørn Kjos.

– Han har selv sagt at han burde gitt seg litt tidligere. Bjørn Kjos styrke er å få noe til å vokse. Min styrke er å komme inn i noe stort og lage systemer for å bygge det videre. Det er ingen motsetninger der, bare to lederstiler som passer til ulike deler av en virksomhets liv.

Kjos' plan for vekst nådde en ny høyde i 2012 med bestillingen av 220 nye fly, og opsjon på 150 til. Historiens største flyordre i Europa var et faktum. Med veksten fulgte også en storsatsing på langdistanse og kjøp av flere Dreamlinere som i lengre perioder sto på bakken på grunn av tekniske problemer.

– Norwegian har også hatt forferdelig uflaks med alle problemene Rolls Royce-motorene førte med seg.

Mannen bak Circle K

Schram skal prøve å nødlande et flyselskap uten å ha med seg noen tidligere erfaring fra verken flybransje eller reiseliv.

– Det viktigste for å være en god leder er å lede. Jeg mener det ikke er avgjørende at jeg har flybakgrunn når det er masse folk i selskapet som har tung bransjeerfaring og som er bedre enn meg på sine fagområder. Sånn skal det også være.

Det er på landjorden han har satt sine spor, som er synlig langs motorveier over hele verden. Schram er mannen bak ideen til Circle K.

– Babyen min, sier han.

Men det startet med en nedslående nyhet. Schram var konsernsjef i Statoil Fuel and Retail, som hadde blitt skilt ut fra Statoil. Selskapet gikk på børs. Et barn var i ferd med å vokse og klare seg på egenhånd.

– Så fikk jeg beskjed om at selskapet kom til å bli kjøpt opp av Alimentation Couche-Tard (ACT) og tatt av børs.

Det var et hardt slag. Så hardt at Schram, europasjef i det nye selskapet, ville finne på noe annet. På en spasertur i Danmark gikk tankene til både hans egen og selskapets fremtid. Da kom ideen om en rebranding av alle stasjonene. Den påfølgende natta skrev han en presentasjon som sjefen tente på. På en påfølgende ledersamling i Svolvær var det hele konsernledelsens tur til å nikke anerkjennende. Det startet med en bensinstasjon på Jessheim. Senere har 10.000 stasjoner fått navnet Circle K.

Tsunami og storm

Nå står han oppe i karrierens vanskeligste oppgave, som han i høst var usikker på om han ville takke ja til. Den økonomiske situasjonen var så utfordrende at han tvilte. Etter å ha jobbet i noen uker, før coronaviruset snudde verden på hodet, forteller Schram at han følte han sto på en strand og så vannet forsvinne foran seg.

– Jeg ventet bare på at tsunamien skulle komme. Så fikk vi i en storm i tillegg i form av corona.

Og mens flodbølgen slo inn og den perfekte storm var et faktum, kom nyheten om at to nye flyselskap ville etablere seg i Norge.

– Det må være den bratteste starten for en toppleder vi noen gang har sett.

Innflyvningen fra Wizz Air og Erik Braathen rokker ved historiefortellingen om hva som kan skje hvis Norwegian forsvinner. At en viktig infrastruktur får lide. Distriktene kan rammes hardt. Det er ord som får Sp-leder Trygve Slagsvold Vedum til å åpne pengesekken og en næringsminister til å gå noen runder med seg selv og sin stab.

– Frykter du at de to flyselskapene vil gjøre det vanskeligere for Norwegian å få hjelp?

– Politikerne vi har dialog med sier til meg at de forstår hva Norwegian har betydd for Norge gjennom 20 år og hva vi vil bety for Norge de neste årene, kontra to nye aktører. Jeg tror ikke Wizz Air og Braathen kommer til å påvirke utfallet, svarer Schram.

Han sier Norwegian har et rutenett fra Kristiansand til Svalbard, der det i en normalsituasjon uten corona brukes 42 fly alene. 

– Det kan ikke erstattes over natta. Vi har også et bra samarbeid med Widerøe som er positivt for de reisende. Det er altfor viktig og altfor mye som står på spill.

– Hvordan vet du at Wizz Air og Braathen ikke kan få til det samme?

– Det jeg vet, og det Wizz har som forretningsgrunnlag, er enkeltruter og ikke samarbeid med andre.

– Neppe tilfeldig

Norwegian har et nytt kapittel i sin historiefortelling. Det handler om et ungarsk selskap som kommer med «halvannet» fly og kun går etter kirsebærene. Schram leder derimot et selskap med 2.500 norske ansatte, som attpåtil er fagorganiserte. Trepartssamarbeidet dras frem som det norske selskapets DNA. Ingen tilfeldig kommunikasjon når vi vet hva Wizz Air-sjef Jósef Váradi har uttalt om fagforeninger. Historiefortellingen sier ingenting om Bjørn Kjos' turbulente forhold til fagforeninger og at YS-forbundet Parat gikk rettens vei for sine medlemmer fordi Norwegian hadde opprettet egne bemanningsselskaper for sine ansatte. LO fryktet at flere norske bedrifter skulle «ta en Kjos». 

– Det er viktig å huske at vi er norske. Det er her vi bor. Utenlandske selskaper trekker seg ut når ting blir tøft, men alle kan vite at vi kommer til å være her til vi dør, sier Schram.

– Braathens selskap blir vel norsk?

– Ja, men det tok oss 18 år å komme hit vi er i dag. Jeg ser i mediene at de mangler finansiering og starter med å spørre staten om halvannen milliard kroner. Foreløpig er det ikke et flyselskap, men en luftig tanke.

– Hvordan reagerte du på nyheten om de to flyselskapene?

– Jeg er rasjonell og forholder meg til fakta, så fra min side var det ikke noe panikk. Det er interessant at begge slapp nyheten samme dag, noe som neppe var tilfeldig. Den ene snappet nok opp den andres planer og skyndte seg for ikke å se dum to uker etterpå. Da virket også den ene litt mindre forberedt.

– Den uten finansiering?

– Ja.

Saken fortsetter under videoen

Den tredje fasen

Norwegian trenger i hvert fall hjelp. Flere hundre millioner kroner renner ut av selskapet hver eneste måned. Av 150 fly er kun 20-25 på vingene. Staten må bidra hvis Norwegian skal komme seg over pandemi-kneika og klare seg gjennom vinteren, for å bruke selskapets egne ord.

– Jeg vil ikke gå inn på noe beløp. Vi er i dialog med politikerne, svarer Schram.

I mai kom hjelpen i form av en lånegaranti på 2,7 milliarder kroner. Med lånet fulgte også noen krav. Av gjelden på 58 milliarder kroner ble 10 milliarder konvertert til egenkapital. I tillegg hentet Norwegian 400 millioner kroner i en emisjon. Norwegian ble reddet på målstreken i det som ble omtalt som en thriller. Likevel var det bare første akt. I sommer ble mer gjeld konvertert til egenkapital, og nå kommer den tredje avgjørende fasen.

– Staten skal ikke bære hele byrden. Leasingselskaper, banker, aksjonærer, obligasjonseiere og leverandører må også vise at de vil være med å hjelpe.

Kreditorene må forberede seg på en ny runde med gjeldskonvertering og denne gangen spiller leasingselskapene en ny rolle som de største aksjonærene etter restruktureringen i mai.

– Er et nytt lån fra staten en mulighet?

– Vi er ikke interesserte i så mye mer gjeld, det finnes mange andre instrumenter. SAS fikk et evigvarende obligasjonslån som også kan være en mulighet for oss. Eller at staten kommer inn med ren egenkapital. Det er ingen tvil om at det finnes løsninger.

Håndpolerte fly

Schram vokste opp med bulder og brak fra flyene på Fornebu. Familien bodde i en blokkleilighet på Høvik, bare noen steinkast fra flyplassen.

– Jeg husker vi måtte ta pause i samtalen når fly skulle lande og lette. Det ristet i vinduene. Noen ganger så ille at vi trodde glasset skulle knuse.

Schram syklet ofte ned mot flystripa for å se flyene lette og lande. Hans mor var flyvertinne for SAS og hans onkel Mikkel Schrams interesse for fallskjermhopping førte til flyselskapet Paralift, som senere ble Partnair. Som tenåring dro Jacob ned til en av hangarene på flyplassen for å skrubbe, vaske og håndpolere onkelens fly.

– Det var sånn jeg og en kamerat tjente pengene våre i tenårene.

Onkelen og hans partnere solgte seg ut noen år før hele selskapet gikk til grunne etter en flystyrt i havet utenfor Hirtshals i 1989. Alle 55 ombord omkom i det som er den dødeligste ulykken innen sivil luftfart med et heleid norsk flyselskap.

Blanke ark

Planen med Norwegian er en nedskalering. Dagens flåte på 158 fly skal ned til drøye 100. Størst prosentvis reduksjon blir det på langdistanse der 38 fly skal ned til rundt 20. To leasede Dreamlinere blir nå klargjort for tilbakelevering. Av hele flåten er 83 fly leasede.

– Det blir flere tilbakeleveringer fremover, sier Schram.

Norwegian skal tilbake til et nettverk konsentrert om Norge og Norden. For langdistanse blir fokuset direkteruter fra Oslo og de rutene som er bevist lønnsomme. Schram plukket ut et team på i overkant av 20 personer som skulle lage en ny strategi for selskapet, med så blanke ark som mulig.

– Først måtte vi finne ut hvor vi skal fly. Det er første punkt for et flyselskap.

Styringen og strukturen må på plass, som kan være noe så enkelt som at møtedeltakere skal få god tid til å forberede seg.

– Dårlig planlegging river organisasjonen frem og tilbake. Da løper folk rundt som skolda griser og prøver å slukke branner hele tiden. Det er helt håpløst.

Ketsjup i årene

Allerede etter studiene på Handelshøyskolen i København var han klar for å skrive bok om ledelse, men så startet i stedet voksenopplæringen i McKinsey. En ny utdannelse fra det virkelige liv. Han beskriver en jobb med vanvittig tempo, komplekse problemstillinger og høye krav til å levere kvalitet til riktig tid.

– Vi fikk en fantastisk teamkultur fordi vi jobbet så mye. Det var nesten bare jobbing.

I København møtte han sin kone. Hun ble med til Norge på én betingelse, og det var at han sluttet i Mckinsey.

– Skulle vi få et liv sammen var det eneste mulighet. Jeg hadde stor forståelse for det.

Neste stopp ble McDonalds, der den strategiske jobbingen fra McKinsey ble erstattet med rent fokus på drift og markedsføring. For å lære om hurtigmatgigantens tankesett ble han sendt til Hamburger University i Chicago. Etter to uker kom en hjernevasket Schram hjem til Norge.

– Jeg hadde ketsjup i årene.

Det ble med to år som markeds- og PR-sjef i McDonald's Norge før ketsjupen var tynnet ut. De neste drøye 20 årene handlet om drivstoff og bensinstasjoner. Boken om ledelse er skrevet og publisert. Nå er det en uviss fremtid for både han og Norwegian.

– Vi bygger en ny finansiell, -forretningsmessig og organisatorisk plattform. Vi forbereder hvordan Norwegian skal se ut når vi kommer ut av corona-tåka. Da er vi et selskap som er bedre rustet for fremtiden.

Spørsmålet er om den fremtiden finnes. Schram står nok en gang på Fornebu med spenning i kroppen. Dramatikken er på langt nær over. Det er fortsatt usikkert om Norwegian blir berget opp av vannet og reddet fra den sikre konkurs.